Notizie ed Eventi

Articoli specialistici sulla psicologia e sulle tematiche aziendali

Il Lavoro di squadra e il team building

Negli anni ’60 la psicologia e la sociologia applicata hanno cominciato a trasferire la loro conoscenza e la ricerca nei contesti organizzativo-lavorativi-professionali. Il periodo storico di elevata industrializzazione nei paesi occidentali favoriva l’accesso delle scienze sociali in contesti produttivi. Mentre in passato, nel periodo bellico, avevano trovato posto solo alcuni interventi finalizzati alla motivazione e alla cooperazione di militari e alle loro prestazioni, ora la ricerca/ intervento opera per migliorare le relazioni interpersonali e gerarchiche dei sistemi complessi finalizzati all’elevazione della performance e della produttività. Possiamo senz’altro citare i contributi di Kurt Lewin con la sua Teoria del Campo e i relativi T-group (gruppi di addestramento); gli studi di psicologia applicata ai gruppi e il sociodramma di Moreno, numerosi lavori concentrati sullo Sviluppo Organizzativo dagli anni ’60 fino ad oggi. [1]

Possiamo senz’altro affermare che oggi abbiamo una vasta gamma di approcci e modalità di intervento che orientano l’attività organizzativa. In sintesi le caratteristiche degli interventi di Sviluppo Organizzativo si concentrano su:

  • Attenzione ai processi più che ai contenuti
  • Accento sul gruppo come unità di lavoro più che all’individuo in sé
  • Accento sulla cultura del sistema
  • Utilizzo dell’action research
  • Utilizzo delle scienze umane in ambito lavorativo
  • Il cambiamento come elemento di sviluppo
  • L’organizzazione è intesa come un sistema suddiviso in sottosistemi: Obiettivi, Strumenti tecnologici, Compiti, Strutture normative e organigramma, Persone, Rapporti con l’esterno. L’aspetto fondamentale è dato dalla interazione fra i diversi sottosistemi costituiti da GRUPPI DI INDIVIDUI e non da monadi isolate. Il gruppo ha una sua “vita” prendiamo ad esempio il modello di Tuckman[2], che delinea le fasi evolutive di un gruppo. Il gruppo è un sistema aperto in continuo cambiamento che realizza interazioni inter e intra gruppo. Ogni gruppo evolve in maniera differente da un altro tuttavia si possono definire specifici momenti in un continuum temporale:

 

storming

 

“ La squadra è un gruppo nel quale gli individui hanno obiettivi comuni e nel quale il lavoro e le abilità di ogni membro si incastrano in quelle dell’altro come in un puzzle senza distorsioni ed insieme producono un modello di livello superiore” [3]

In tale contesto teorico si inserisce una delle più importanti tecniche di Sviluppo Organizzativo che coinvolge le squadre ossia il Teambuilding, ma perché piace? Perché è così utilizzato? Semplicemente perché si adatta a tutte le situazioni in cui si necessita di un cambiamento ed è fortemente strutturato.

  • Teambuilding: che cosa si intende?

È un insieme di attività che coinvolge uno o più gruppi di lavoro o una o più squadre che intendono migliorare il livello della loro prestazione in termini di efficienza ed efficacia

  • Da dove nasce?

Si sviluppa nell’ambito delle teorie, dei modelli e delle esperienze sul campo delle scienze del comportamento – sociologia e psicologia del lavoro – e delle strategie manageriali

  • Come agisce?

Agisce prevalentemente nell’ambito dei comportamenti   organizzativi “normali”   e NON sui comportamenti patologici o più in generale disadattativi

Può essere applicato mediante:

  1. Gruppo di lavoro usuale o family group
  2. Gruppo di lavoro appositamente costruito o special group
  • Cosa lo caratterizza?

Presenta una metodologia ben specifica che prevede:

  • la massima condivisione a tutti i partecipanti degli obiettivi e dei mezzi di riferimento
  • La partecipazione volontaria dei membri del gruppo
  • La ripetibilità del processo
  • La verifica dei risultati
  • La presenza di un soggetto esterno al gruppo, il teambuilder, appositamente formato
  • Quali sono i suoi obiettivi?

Obiettivo generale: migliorare l’efficacia e l’efficienza dei gruppi. Obiettivi specifici del sistema: definiti volta per volta a seconda delle problematiche che si vogliono prendere in considerazione.

Obiettivi differenziati per: Family groups, modifica degli atteggiamenti che sostengono il comportamento dei membri del gruppo inerenti le problematiche che influenzano negativamente l’efficacia del gruppo. Special groups, costruzione, modifica e perfezionamento delle abilità che sono essenziali e necessarie perché la squadra sia efficace ed efficiente.

Il Teambuilder deve possedere competenze specifiche, E’ appositamente formato a gestire il team building, deve possedere una forte sensibilità appresa soprattutto tramite l’esperienza, le sue specifiche competenze sono:

 

 

Conoscenze tecniche Obiettivi chiari
Flessibilità Capacità d’osservazione registrazione e feedback

Abbiamo una serie di metodi differenziati per obiettivo – come illustrerò successivamente -, comunque in genere il teambuilding si svolge come segue:

  • Riunione diagnostica
  • Attività rivolte al compito: come il goal setting (individuare mete e obiettivi, trasformare le mete in azioni, individuare i compiti di ciascuno)
  • Attività rivolte ai ruoli: come RNT (RNT – Role Negotiation Tecnique – Obiettivo: redistribuire in modo consenziente il potere collegato al ruolo. Procedura: ciascun membro dovrà scrivere 1. cosa vuole che gli altri facciano o non facciano più per migliorare il clima; 2. cosa si aspettano dagli altri e dal leader; 3. discussione in coppia di ciò che devono cambiare l’uno e l’altro e accordo di entrambi; 4. plenaria di sintesi e feddback
  • Chiusura e restituzione
Metodi Ambito di utilizzo
      SIMULAZIONI

Alcune specifiche situazioni problematiche ricorrenti possono essere drammatizzate al fine di fornire un campo di osservazione elettivo e una possibilità di sperimentazione ai membri che vi partecipano attivamente

     modifiche dei processi

addestramento alle procedure

consapevolezza e risoluzione delle problematiche processuali

selezione

 

      ROLE PLAYING

Attivazione di gruppo basata sull’assunzione di ruoli diversi dal proprio e/o di ruoli gerarchicamente inferiori/superiori, e/o di ruoli antagonisti o alleati

 

     addestramento alle abilità

modifiche dei processi

miglioramento della comunicazione

individuazione dei potenziali

selezione

      DINAMICHE DI GRUPPO

Attivazioni basate su sollecitazioni emotive, scambio relazionale e coinvolgimento di processi psichici non solo di tipo cognitivo

     consapevolezza delle dinamiche affettive e processuali

risoluzione dei conflitti, miglioramento del clima e della coesione

individuazione dei potenziali

selezione

      TRAINING

Periodo determinato di sperimentazione d apprendimento che prevede l’alternarsi di momenti di affiancamento e di autonomia

     Addestramento ad abilità e competenze

miglioramento dell’efficacia dei processi e della comunicazione

addestramento alle procedure

modifiche della cultura, delle norme, dei valori

      SHAPING

Procedura di apprendimento che consiste nel modificare il comportamento del soggetto con progressivi avvicinamenti alla situazione obiettivo, derivata dalla psicologia cognitivista

     Modifica della cultura, dei valori, delle norme

correzione delle reti comunicative

addestramento ai processi ed alle procedure

nuove abilità

      MODELING

Procedura di apprendimento che consiste nell’avvicinare il più possibile il proprio comportamento ad un modello visibile che rispecchia la situazione obiettivo.

     Modifica dei valori

modifica dei processi

miglioramento della comunicazione

risoluzione dei conflitti

decision making e problem solving

nuove competenz

      QUESTIONARI ED INTERVISTE

appositamente predisposti rispetto alle richieste del contesto, agli obiettivi e a ciò che richiede un’emersione o un confronto

 

     Diagnosi

analisi delle procedure

analisi dei ruoli

Verifiche

Survey feedback

chiarificazione degli obiettivi

individuazione dei potenziali

 

      OSSERVAZIONE SISTEMATICA

Osservazione secondo modalità partecipante e/o non partecipante, corredata di griglia d’osservazione e tempi predefiniti

 

     diagnosi

analisi dei ruoli

analisi dei bisogni

verifiche

selezione

      GAMES

Attivazioni di gruppo basate su giochi con regole precise e specificate e con strategie condivise

 

     Addestramento alle abilità

modifiche dei processi

consapevolezza e modifica delle problematiche processuali

miglioramento del clima e della coesione

selezione

      FEEDBACK

Restituzione dei risultati e/o delle osservazioni ai membri del gruppo svolto con modalità individuale e/o plenaria

 

     Analisi e negoziazione dei ruoli

Survey feedback

chiarificazione degli obiettivi

analisi e modifica dei processi e della comunicazione

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografia

  • Lazzari Lorenzo, “Il manuale del team builder” Franco Angeli ed. 2010
  • Maddux Robert B., “Team Building: An exercise in Leadership” Kogan Page 1999
  • Morcellini Mario e Giovambattista Fatelli, “Le scienze della comunicazione. Modelli e percorsi disciplinari”, Carocci ed. Giu 1994
  • Pareto V. “Trattato di sociologia generale” Nabu Press 2010
  • Poetto Roberto, “Manuale di sviluppo organizzativo per la gestione del personale”Giuffrè ed. ott 2013
  • Schein Edgar H. “La consulenza di processo. Come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo” Raffaello Cortina ed. ott 2001
  • Tuckman Dannis et al. “Learning and motivation strategy…” Prentice Hall

[1] Per una trattazione più approfondita vedi bibliografia a fine articolo

[2] Tuckman Dannis et al. “Learning and motivation strategy…” Prentice Hall

 

[3] Definizione di J. Adair, cit. L. Lazzari “Il manuale del team builder”

Il Colloquio di Selezione

Il Colloquio di Selezione

C’è tanta eloquenza nel tono della voce, nell’espressione degli occhi e nell’aspetto di una persona di quanta ce ne sia nella scelta delle parole. François De La Rochefoucauld

La complessità dell’attività selettiva e dell’analisi di una persona è ben compresa se consideriamo i processi coinvolti in tale analisi, vale a dire: il processo comunicativo, il processo di osservazione e percezione, il processo di valutazione.

È necessario considerare che l’iter selettivo non è sempre identico in tutte le tipologie di organizzazione ma si distingue e si struttura in maniera autonoma a seconda delle singole esigenze. Tuttavia possiamo provare a fare una sintesi di tre modelli generici.

  • In Azienda: àIntervista con la Funzione PersonaleàIntervista Psicoattitudinale (per gli interni valutazione scheda personale) àEventuale Test o altre Prove StrutturateàEsame tecnico-professionale (per gli interni verifica delle competenze acquisite nell’ultimo periodo)
  • In società di Consulenza: àPre-intervista telefonicaàColloquio attitudinale e tecnico-professionaleàScelta della rosa dei candidatiàPresentazione all’aziendaàIntervista con il futuro responsabile
  • In società interinali: à Pre-intervista telefonicaàColloquio attitudinale e tecnico-professionaleàPresentazione all’azienda del candidato selezionatoàOPPUREàReclutamento e Selezione direttaàPresentazione di un candidato su richiesta dell’azienda

Oltre al colloquio esistono naturalmente altri strumenti della Selezione del Personale ad uso organizzativo e aziendale che presenterò in altri articoli. Di seguito un elenco di tali strumenti:

  • L’Intervista o Colloquio
  • L’Assessment Group
  • I Test Psicodiagnostici
  • I Test di Valutazione delle Abilità
  • Le prove Tecnico-pratiche
  • Le prove di cultura generale
  • L’ osservazione del comportamento

L’intervista o colloquio. Qui si gioca tutto! L’incontro fra il candidato e l’esaminatore rappresenta il momento fondamentale del processo di selezione. Nello stesso tempo tale incontro è una situazione che ha senso solo se considerata nel contesto allargato di ciò che viene prima:

  • Predisposizione della ricerca
  • Analisi del bisogno
  • Analisi della posizione e del ruolo (Job profile)
  • Progetto selettivo
  • Reclutamento
  • Screening etc.

…e della realtà che presenta il mercato in quel momento

Ma che cos’è un Colloquio? È una conversazione con un motivo preciso. Non è una situazione passiva per il candidato. Non è un’interrogazione. È un processo in due sensi di analisi reciproca che permette a due o più persone di misurarsi a vicenda in relazione all’opportunità di lavoro.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di un colloquio? Senz’altro permette la raccolta di un gran numero di informazioni sia attraverso le domande che dall’ osservazione del comportamento non verbale, consentendo anche di valutare l’ adeguatezza o meno dello stile relazionale del candidato. Gli svantaggi invece sono quelli derivanti dagli effetti della distorsione comunicativa e dalla mancanza di immediate misurazioni eccessive.

Il processo comunicativo è molto complesso e prendendolo in considerazione come base della conoscenza si ha bisogno di dare profonda attenzione a ciò che accade, a non dare nulla per scontato riconoscendo che, come ci suggerisce la teoria dell’informazione, le possibilità discorsive sono sempre in agguato.

 

circolarità-e-relazione-nel-colloquio-di-lavoro

 

Nel passaggio di un messaggio dall’emittente al ricevente la ricerca ci dice che la dispersione dell’informazione può essere pari al 60%!

Illustro di seguito le distorsioni tipiche di un’intervista di selezione.

  • La seduzione. Atteggiamento difensivo che porta il candidato a influenzare l’intervistatore e a cercare di conquistarsi la sua benevolenza mistificando comportamenti e atteggiamenti. Si manifesta con sguardo accattivante, postura ansiogena, eloquio compiacente.
  • L’evasione. Atteggiamento difensivo che usa il distacco patologico per non far trasparire le emozioni e il proprio coinvolgimento. Si manifesta con sguardo vago, fissità della postura, fretta, eloquio essenziale
  • L’aggressività. Atteggiamento difensivo che usa il distacco patologico per non far trasparire le emozioni e il proprio coinvolgimento. Si manifesta con sguardo vago, fissità della postura, fretta, eloquio essenziale
  • L’aggressività indiretta. Atteggiamento difensivo che usa il distacco patologico per non far trasparire le emozioni e il proprio coinvolgimento. Si manifesta con sguardo vago, fissità della postura, fretta, eloquio essenziale

La comunicazione nel processo di selezione avviene in un contesto valutativo e assume un significato specifico per il valutante e il valutato in quanto la tipologia della relazione è chiaramente up/down. È una comunicazione complementare in cui giocano una parte fondamentale la percezione e la distorsione .

Il processo d’osservazione riveste quindi un ruolo fondamentale in quanto è il processo attraverso il quale si raccolgono le informazioni utili all’analisi della persona e alla sua valutazione e consente la raccolta di informazioni ma ricordiamo che non è un processo semplice: non basta solo registrare, non è una fotografia istantanea. Se osserviamo un fenomeno fisico con gli appositi strumenti predisposti, possiamo avere un risultato obiettivo: la nostra osservazione può corrispondere alla realtà della cosa che stiamo osservando. Se invece osserviamo una persona o un gruppo di persone o un qualunque fenomeno psico-sociale il risultato non può essere totalmente obiettivo bensì mediato dagli “occhi dell’osservatore”.

Nella selezione il processo percettivo filtra le informazioni e quindi la nostra osservazione è preformata da:

  • Le categorie, ossia i diversi punti di vista con cui osserviamo le cose e possono essere implicite o esplicite. Nella selezione dobbiamo usare solo categorie esplicite
  • Gli a-priori meta-cognitivi , ossia le nostre teorie, linguaggi, strumenti, criteri culturali e valutativi
  • Le emozioni che proviamo che ci ispira quel candidato: simpatia, antipatia etc.

Molto semplicemente i tre propositi di un colloquio possono essere: PUO’ fare questo lavoro? FARA’ questo lavoro? è ADATTO a questo lavoro?

Esiste una tecnica per effettuare le domande che parte dalle informazioni generali a quelle più specifiche, a quelle relative a fatti e necessità fino a giungere a quelle di conferma e riassuntive. Ogni categoria di domande prevede la distinzione in domande aperte, chiarificatrici, di controllo, di riformulazione e domande chiuse. A livello di contenuto le domande indagheranno: le capacità del candidato, le sue conoscenze, le sue esperienze e i suoi obiettivi raggiunti, il suo potenziale d’apprendimento e la gestione degli aspetti fisici e pratici del lavoro. E ancora Il suo interesse per la posizione, per l’azienda, il settore, il reparto, il livello della sua energia le influenze esterne che potrebbero condizionare, la sua volontà, o disponibilità.

Il colloquio nell’iter selettivo può ripetersi e avvenire quindi in diversi contesti d’indagine e/o relazionali.

  • Screening / scrematura – un colloquio di base, strutturato per scoprire se il candidato ha i requisiti minimi per il lavoro. Il selezionatore chiede, “Chi è Lei?” e “cosa ha fatto nella Sua carriera ?” Le interviste di pre-selezione sono di solito svolte da persone del reparto Risorse Umane, quindi sono selezionatori professionisti, che sanno cosa vogliono scoprire, e non rivolgono domande irrilevanti.  Obiettivo principale è la preselezione
  • Valutazione – Un colloquio durante il quale al candidato viene richiesto di compilare dei moduli di valutazione, o di fare dei test strutturati per valutare la motivazione e il grado di compatibilità tra il candidato e la cultura dell’azienda. Le interviste di valutazione spesso avvengono dopo i colloqui di scrematura e di selezione.
  • Conferma uno o più incontri che avvengono dopo il colloquio di selezione e potrebbero includere alcune domande rivolte precedentemente. Queste interviste forniscono al selezionatore l’opportunità di ottenere dei chiarimenti riguardo alle informazioni precedentemente ottenute.
  • Colloquio di Adattamento – incontro fra il candidato e le persone di pari grado, o nel caso di posizione direttiva, anche le persone che riporterebbero al selezionato. Le domande riguardano, a questo punto, l’ADATTAMENTO. L’obiettivo è di dimostrare che la persona è veramente ADATTA, e se il suo stile e i suoi valori risulteranno in armonia con quelli dei suoi colleghi e collaboratori.
  • Approvazione – colloquio in genere condotto dal direttore divisionale o regionale, CEO o Presidente, dipende dalle dimensioni dell’azienda e dal livello della posizione. Questa è un’occasione per incontrare il candidato e poter esprimere la sua opinione. Questo è il culmine dei colloqui d’ADATTAMENTO

In tali contesti si distinguono diversi tipi di colloquio strutturati e scelti a seconda delle finalità, delle informazioni che si vogliono raccogliere e appunto a seconda del contesto di riferimento.

  1. Uno a uno. Il selezionatore e il candidato. Il caso più comune.
  2. A turno. Una serie d’interviste durante le quali il candidato incontra numerosi intervistatori con ruoli diversi (psicoattitudinale, tecnico, etc).
  3. In commissione.Succede molto spesso quando viene intervistato da pari grado, o per lavori nel settore pubblico.
  4. Vengono citati dei casi ipotetici, e viene chiesto al candidato come reagirebbe o affronterebbe ciascuna situazione.
  5. Usato poco frequentemente, oggigiorno. Serve ”per vedere le reazioni del candidato sotto stress, e la sua abilità a reagire senza preavviso”. Gli intervistatori possono essere sarcastici, arrabbiati, fare braccio di ferro e divenire competitivi
  6.  Le domande sono centrate su specifici esempi di comportamento e di performance che possano essere indicatori del futuro comportamento. Sempre più in voga in quanto è considerato il migliore metodo per avere informazioni di valore per decidere l’assunzione.
  7. Elettronica / Telefono. Di solito viene usato quando l’azienda, assume molte persone, per esempio per il servizio clienti (customer service). Le domande che vengono poste sono standardizzate e si risponde secondo un elenco di risposte, e premendo un numero sulla tastiera telefonica.
  8. Il selezionatore mantiene lo stretto controllo del colloquio, e pone delle domande specifiche. Questo è fatto per mantenere un alto grado di consistenza sia del contenuto sia del formato di ogni colloquio, quando molte persone diverse intervistano molti candidati.
  9. Non-guidate. Queste possono variare da uno stile molto “lascia fare” dovuto alla mancanza d’esperienza del selezionatore, ad una strategia deliberata da parte del selezionatore che rivolge domande vaghe e generiche e permette al candidato di prendere il controllo del colloquio. Il metodo non è molto efficace.

Il valutatore oltre a progettare l’iter selettivo, fare attenzione ai processi di comunicazione, osservazione e percezione dovrà gestire con cautela il processo di Valutazione e quindi tener conto della possibilità di incorre in errori di valutazione.

  • Assegnare al candidato sempre il medesimo punteggio o giudizio per ogni fattore di valutazione. O in una selezione dove sono coinvolti più candidati, dare la medesima valutazione in maniera standard
  • Assegnare in modo costante il valore medio o centrale per tutte le scale di valutazione. O valutare tutti i candidati con valori medo
  • Generosità. Il giudizio è condizionato dal timore di nuocere, danneggiare il candidato
  • Quando il selezionatore, andando avanti in giudizi successivi assegna acriticamente valori sempre migliori
  • Assegnare al candidato giudizi severi, punitivi, atteggiamento difensivo legato al bisogno di “dimostrazione” e/o di potere da parte del selezionatore
  • Quando il selezionatore si lascia condizionare da interferenze provenienti da fonti di potere, da giudizi dell’autorità o da altre foni esterne
  • Precocità del giudizio. Quando si tende a non differenziare fra il momento di raccolta delle informazioni e il momento della valutazione per l’ansia di prendere subito una decisione

 

Bibliografia

  • De Paola M., Scoppa V., “Economia del Personale. Selezione, formazione, Incentivi” Carocci ed. 2008
  • Cortese C.G., Del Carlo A., “La selezione del personale…”Raffaello Cortina ed. 2008
  • Gandolfi G., “Il processo di selezione. Strumenti…” Franco Angeli 2014

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